„Wiekowienie wymaga planowania” – wywiad z Anną Streżyńską, CEO MC2 Innovations

Mówi o sobie, że jest najstarszą startuperką w Polsce. Nie ukrywa, że prowadzenie start-upu to solidna lekcja realizowania wizji przy ograniczonych środkach. A to, że jest „tą” minister cyfryzacji, tylko utrudnia jej prowadzenie nowego biznesu. Nie bez powodu jednak była nazywana żelazną damą polskiej telekomunikacji – zawsze walczy o to, w co wierzy. Właśnie odniosła kolejne zwycięstwo – LUX MED przejmuje większościowy udział w zarządzanej przez nią spółce MC2 Innovations.

O tym, jakie wiąże z tym plany, czego musiała nauczyć się, prowadząc start-up, co motywuje do pracy ludzi w różnym wieku i jak w tym motywowaniu pomaga stworzona przez jej zespół platforma hrtech Carrotspot, Anna Streżyńska opowiedziała Aleksandrze Laudańskiej.  

Kiedy zostałaś odwołana z urzędu ministra cyfryzacji, miałaś 50 lat i poczucie, że zakończył się wspaniały okres w twoim życiu – czas ważnych zadań i ludzi (tak napisałaś na Twitterze). Telefon przestał dzwonić. Poprzedził to kilkumiesięczny „festiwal upokorzeń”. Co wtedy czułaś? Jak miało się twoje poczucie własnej wartości? Jak widziałaś swoją przyszłość? Czy myśląc o niej, pojawił się wątek wieku: „jestem za stara na…”, „mam coraz mniej możliwości”?

Wszystko to, co wydarzyło się pod koniec 2017 i na początku 2018 r., nie miało wpływu na moje poczucie własnej wartości. Dopiero ciąg nieuchronnych porażek we własnej firmie doprowadził do tego, że zaczęłam tę wartość kwestionować i wówczas zbudowałam w głowie taki chory pomost: „Nie udaje mi się, pewnie dlatego wówczas (w resorcie) też mi się nie udało” – co zupełnie nie było prawdą. Odchodząc z resortu, w ogóle tak nie myślałam, wychodziłam też z moim świetnym zespołem. Doskonale wiedziałam, jak wiele nam się udało i jak to będzie procentować w przyszłości dla wszystkich Polaków. Miałam nadzieję na sukces biznesowy, ba, byłam go pewna. Chciałam założyć firmę z tymi właśnie ludźmi, z którymi odnosiliśmy sukcesy w cyfryzacji kraju, i tak zrobiłam. Nie widziałam siebie jako posłusznego żołnierza partii w spółce skarbu państwa. Nigdy też nie myślałam kategoriami „jestem za stara na…” – w tempie życia i pracy nie tyle nadążam za osobami młodszymi od mnie, ile je często prześcigam. Z czasem natomiast pojawiło się myślenie, że w swoich rachubach muszę uwzględnić zmiany w życiu wynikające ze starości i rosnącej podatności na choroby mojej i moich bliskich. Traktuję to jednak jako rozsądne planowanie.

Pomysł stworzenia software house’u wziął się stąd, że chciałaś nadal pracować z ludźmi, z którymi pracowałaś w Ministerstwie Cyfryzacji. Wcześniej ściągnęłaś tam osoby z sektora prywatnego. Czym się kierujesz, dobierając współpracowników? Jakie trzeba mieć kompetencje i cechy, żeby pracować z tobą i zostać na dłużej w twoim zespole? Czy wiek i płeć są istotne?

To bardzo proste. To, co dla mnie się liczy, to pracowitość, konsekwencja, pasja. Wiek nie ma żadnego znaczenia. Płeć – owszem – przyznaję się, że lepiej dogaduję się z mężczyznami, ponieważ niemal namacalnie czuję, jak potencjał ich sposobu myślenia, reagowania i działania uzupełnia mój. Naturalne jest, że nie szukamy ludzi podobnych do siebie, lecz wnoszących nową wartość. Dlatego to mężczyzna jest moim wspólnikiem i, poza chwilami nieuchronnych spięć w stresującej rzeczywistości start-upu, mamy stałe poczucie, że w tej konfiguracji nasze najlepsze cechy się uzupełniają i razem jesteśmy nie do pokonania. Jednak w moich rozległych zespołach ogromną wykonawczą rolę odegrały także konsekwentne, uporządkowane, bardzo inteligentne i samodzielne w działaniu kobiety ze wszelkich szczebli organizacji. Bez nich to wszystko by się nie wydarzyło.

Jaki jest twój wspólnik, Arkadiusz Szczebiot, z którym wcześniej pracowałaś w Ministerstwie Cyfryzacji? Za co cenisz go szczególnie? Czy różnica wieku (ponad 10-letnia) wpływa na to, jak widzicie przyszłość Waszego biznesu i jakie decyzje biznesowe podejmujecie?

Mój wspólnik to przede wszystkim fascynujący mózg i niesamowita zdolność przyswajania informacji, umiejętność rozkładania mojego miliona pomysłów na skonkretyzowane koncepcje i etapy wdrożenia. Łatwo zarazić go wizją, mamy też bardzo podobny system wartości i, mimo dużej różnicy wieku, podobne wizje przyszłości biznesowej. Ma także to, czego ja nie mam – umiejętność wyhamowania oraz porzucania spraw, które z jakiegoś powodu nie są możliwe, na przykład nie ma na nie klienta lub koszty przerastają korzyści. To racjonalna część naszego duetu, podczas gdy ja jestem tą bardziej wizjonerską. Lubię, gdy racjonalność i hamulce nie wynikają ze strachu lub braku apetytu, lecz z wiedzy i zrównoważenia. I taki właśnie jest Arek. Różnicy wieku nie odczuwam – myślę, że jestem mentalnie młodsza niż moja metryka, a Arek mentalnie bardziej odpowiedzialny niż jego własna. Od początku w Ministerstwie Cyfryzacji stanowiliśmy doskonały duet, przeszliśmy też bardzo głęboki kryzys wzajemnych relacji we wspólnej firmie, a to, jeśli nie doprowadzi do rozpadu współpracy, bardzo wzmacnia wierność podjętym postanowieniom o niej. Na koniec waży się wszystkie te dobre sprawy, które były fundamentem, i te złe, które przynosi codzienność w start-upie, i dochodzi się do wniosku, że te złe są częścią życia, te dobre – częścią wieczności. Warto więc iść razem dalej.

W Urzędzie Komunikacji Elektronicznej, któremu szefowałaś, wprowadziłaś zasadę, że wszystkie e-maile spływające na ogólny adres szły najpierw do ciebie. Wszystko – od skarg konsumentów przez wnioski od firm po zwykłe pytania od ludzi. Jako minister przeczytałaś 62 209 e-maili, a wysłałaś ich niemal 40 tys. Mało kto mógł ci dotrzymać tempa, podobno wysyłałaś e-maile w nocy, oczekując odpowiedzi, to prawda? Czy od tamtego czasu zmieniłaś styl pracy, czy nie, bo sprawdza się też w start-upie?

Niestety to wszystko prawda. (śmiech) Pracoholizm, nadodpowiedzialność, patologiczna empatia, jeśli chodzi o konsumentów (fizycznie odczuwałam ich obawy i zdenerwowanie), z drugiej strony poczucie, że z tej korespondencji uczę się i dowiaduję, jak naprawdę jest na rynku i w realiach, zatem także chęć poznawania. Poczucie służby, więc też przesadna chęć informowania, co się dzieje, i to w szczegółach. To wszystko nie obyło się bez konsekwencji: w 2007 r. doznałam rozległego i podwójnego wylewu krwi do mózgu. Ucierpiała na tym również moja rodzina, a ja, gdy o tym myślę, stwierdzam, że – niestety – ponownie zrobiłabym tak samo. W start-upie gotowość pracy na okrągło bardzo się sprawdza – tu zawsze jest coś do zrobienia, a wszystko to, czego nie mają w swoich zakresach obowiązków nasi pracownicy, spada na zarząd, w szczególności na mnie (bo zazwyczaj są to formalności różnego typu, w których mam wiedzę i doświadczenie o wiele większe niż mój wspólnik). Na strategiczne myślenie też musi się znaleźć czas i tak oto praca się nigdy nie kończy, co dobrze zna każdy przedsiębiorca. Poczucie odpowiedzialności za 20-osobowy zespół to także bagaż matki (śmiech) – nawet jeśli zespół nie oczekuje matkowania, to ono po prostu jest.

Czego, prowadząc start-up, musiałaś nauczyć się od nowa, a co wyniknęło z twojego bogatego doświadczenia zawodowego?

Całe moje wcześniejsze doświadczenie procentuje, zarówno jeśli chodzi o rozbudowane kwestie formalne, wymagania regulacyjne, standardy i compliance, jak i łączenie własnych możliwości biznesowych z zamówieniami naszych klientów.

Jednak pracując wcześniej na swoim, a także w wielkich organizacjach publicznych i prywatnych, nie nauczyłam się obracać bardzo skąpym budżetem i ograniczać swojego apetytu na innowacje i na penetrację możliwości technicznych jedynie z powodu braku środków. Fascynuje mnie tak wiele spraw, że jestem bardzo nieszczęśliwa, gdy nie mogę się nimi zająć, bo start-up patrzy na każdą złotówkę pod lupą i wydaje tylko na to, co przyniesie efekt biznesowy.

To, czego się nauczyłam, to sztuka przetrwania. Zanim produkt osiągnie dojrzałość i zacznie się sprzedawać oraz osiągnie break even, start-up tonie wielokrotnie. Umiejętność utrzymania nosa i ust nad wodą przez cztery lata, wykorzystanie wszelkich dostępnych środków finansowania wraz z jednoczesną budową innowacyjności rozwiązania – to coś, z czego jestem autentycznie dumna. Udało nam się, ale znów: bo wiedziałam, co można wykorzystać i jak, a Arek realizował to na odcinku technicznym i wiedział, jak to zrobić, by potem zmonetyzować.

Czy to, że byłaś w rządzie, ma dziś wpływ na twój biznes? Albo inaczej: czy to, że jesteś znaną osobą z wielkim dorobkiem, ułatwia czy utrudnia nawiązywanie relacji biznesowych?

Wyłącznie utrudnia. Po dwóch latach pracy w resorcie cyfryzacji i współpracy z rządem prawicy moja publiczna anatema trwała cztery lata. Dopiero w ostatnim czasie widzę odwilż, wracają do mnie ludzie, których ceniłam i z którymi miałam kontakt przed resortem i chciałam go utrzymać również później. Te relacje, które powstały za czasów ministerstwa, z ludźmi związanymi z rządem czy polityką, zamarły na stałe – były po prostu oparte na potrzebie chwili i nie przetrwały. Ich weryfikacja zresztą wiele mnie nauczyła o innych i sobie samej.

Już nie potrzebuję pomocy, więc teraz jestem nastawiona po prostu na cieszenie się tymi kontaktami, które się odradzają po długiej zimie. Inna sprawa, że ja nie potrafię prosić o pomoc i sama uprzedzająco unikam takich stosunków, w których uważam, że druga strona będzie się po mnie takiej prośby spodziewać i będzie czuła się pod presją.

Niektórzy z twojego zespołu pracowali nawet wtedy, gdy firma nie miała płynności finansowej i nie mogli dostawać wynagrodzenia. Chciałaś odwdzięczyć się im, przeliczając swoją wdzięczność na tokeny o konkretnych wartościach, które w przyszłości zostałyby zamienione na pieniądze. Stąd wziął się pomysł na Carrotspot – platformę opartą na tokenizacji programów motywacyjnych. Jak działa Carrotspot, jakie korzyści przynosi firmom i pracownikom?

Carrotspot odwołuje się właśnie do relacji pracodawca-pracownik. Czasy ekwiwalentności świadczenia pracy i otrzymywania płacy odchodzą powoli do lamusa wraz ze zwiększającą się konkurencją w walce o pracownika. To nieuchwytne coś, zwane zaangażowaniem, motywacją, pasją, staje się mocnym elementem kontraktu pracowniczego, a firmy bazują na tym, jeśli chcą utrzymać się na rynku.

Carrotspot umożliwia pracodawcom docenianie pracowników dzień po dniu za pomocą różnych narzędzi, takich, które wymagają zaangażowania dodatkowych środków finansowych, i takich, które tego nie wymagają. Umożliwia atrakcyjne zagospodarowanie pieniędzy, które firma i tak chce lub musi przeznaczyć na pracowników. Umożliwia także tworzenie firmowej społeczności. Zarówno firmy, w których liderzy zarządzania i HR mają chęci oraz czas angażować się w relacje z pracownikami, jak i takie firmy, w których tej woli nie ma, ale jest świadomość konieczności i chęć załatwienia tego najprostszymi środkami, znajdą u nas odpowiednie narzędzia.

Jakie firmy są waszymi klientami – z jakich branż, jakiej wielkości, gdzie zlokalizowane?

Naszymi klientami są firmy różnej wielkości – małe, średnie, duże i korporacje. Z całej Polski, głównie tzw. białe kołnierzyki, ale pojawiają się także firmy produkcyjne.

Czy marchewkowa grywalizacja sprawdza się? Ludzie w polskich firmach mają ochotę na taką zabawę?

Grywalizacja w Carrotspot przybiera różne postaci – od mało wymagających po takie, które wzmacniają konkretne cele firmy i wymagają zaangażowania. Każdy znajdzie coś dla siebie. W najprostszych założeniach Carrotspot po prostu wspiera dobrostan ekonomiczny i mentalny pracowników, w tych zaawansowanych – cele rozwojowe czy biznesowe firmy, w których pracownicze zaangażowanie jest wynagradzane. Nie tylko w Polsce, lecz także w pierwszych wdrożeniach poza krajem rozwiązanie to pokazuje, że ludzie potrzebują być doceniani zarówno za to, że w ogóle są, jak i za to, co wnoszą do firmy.

Według raportu Benefity w oczach pracowników 2021 wymarzone benefity pracowników – takie, których nie otrzymują, a chcieliby – to szkolenia i kursy językowe (ciekawostka: gdy są dostępne, to pracownicy w wieku 51-60 lat korzystają z nich chętniej niż ci w wieku 26-30 lat). Jakie benefity są najpopularniejsze według waszych obserwacji?

Najpopularniejsze nie mają z tą obserwacją nic wspólnego. Nie wymaga wielkich opracowań i raportów stwierdzenie, że najbardziej lubiane są benefity materialne i bytowe. Wszystko to, co wspiera codzienny budżet (zakupy), to, co uatrakcyjnia dzień pracy (posiłki, praca zdalna), oraz to, co jest absolutnym ekstrasem (podróże, czas wolny, małe domowe inwestycje, np. w AGD).

W Carrotspot można zgłosić swój wymarzony benefit. Jakie formy wynagradzania zgłaszane przez pracowników najbardziej cię zaskoczyły?

Żadne. Chyba nigdy jeszcze nie poczułam się zaskoczona potrzebami pracowników – po prostu je realizujemy. Natomiast wiele razy zaskakiwały mnie raporty na ten temat, w pierwszym okresie nawet się na nich opieraliśmy. Rozwój, poczucie wpływu w firmie, współpraca przy ciekawych projektach – to było artykułowane jako benefit pożądany przez naszych klientów. Tymczasem to rzeczy, które nie są tak naprawdę benefitami – to coś, co się należy w ramach stosunku pracy i jest po trosze dwustronnym zobowiązaniem.

Jakie sposoby motywowania działają lepiej na pokolenie 50+, a jakie na 20-latków? Czy może jednak wiek nie ma znaczenia i wszyscy najlepiej reagujemy na motywatory godnościowe, które dają nam poczucie dumy i sensu?

Te dwa pokolenia wcale się tak bardzo nie różnią, oba są w sile wieku i zdolności do pracy.

Znowu – motywatory godnościowe dla obu pokoleń są czymś, co po prostu się należy. Brak szacunku, docenienia w postaci awansu płacowego i stanowiskowego, brak docenienia słownego mogą zdemotywować lub w określonych segmentach rynku doprowadzić do utraty pracownika, ale nie są benefitami, a nawet nie są wystarczającymi motywatorami.

Dla obu pokoleń jest ważne, jakie wartości firma wyznaje. Jednak determinacja i możliwość porzucenia pracodawcy, który nie wyznaje wartości wyznawanych przez pracownika, jest w pierwszej kolejności związana z sytuacją osobistą i rodzinną, dopiero później – pośrednio – z wiekiem. Mając na głowie rodzinę, musimy zawierać więcej kompromisów, ale to nie znaczy, że mamy inne wartości niż 20-latkowie.

Wszyscy, w obu pokoleniach, najlepiej reagujemy na bodźce ekonomiczne, którym przypisujemy cechę troski o pracownika i zrozumienia jego spraw. Jeśli firma nie ma na to środków, powinna komunikować swoim pracownikom nieco więcej z firmowej rzeczywistości. Pracownik zrozumie przejściowe trudności związane z załamaniem rynku, statusem start-upu czy innymi kwestiami obiektywnymi – jaka będzie jego decyzja, to inna sprawa, bo przecież też ma swoje potrzeby, ale będzie czuł się uczciwie i po partnersku potraktowany.

Jednak najsilniej motywuje ogólnoludzka, nie tylko pracownicza, perspektywa krótko- i średnioterminowa. Jasność co do ścieżki kariery i perspektyw finansowych, komunikowanie wymagań stanowiskowych niezbędnych do osiągnięcia kolejnych etapów w karierze, powiązane z tym zasady oceny pracowniczej, możliwość rozwoju i łączenia życia i pracy w rozsądnych proporcjach – to nie benefity, to absolutne firmowe must.

Jak wykazał eksperyment przeprowadzony przez Polski Instytut Ekonomiczny, ageizm w firmach ma się dobrze, szczególnie duże problemy ze znalezieniem pracy mają kobiety 50+. Jak zmienić sytuację ludzi dojrzałych na rynku pracy?

Z drugiej strony o kobietach 50+ mówi się też, że najwięcej z nich świadomie rezygnuje z pracy. System emerytalny umożliwia rzeszom kobiet rezygnację z dalszej pracy kosztem symbolicznych uprawnień finansowych. Myślę, i widzę na LinkedIn, że ageizm ma się dobrze wobec obu płci. Widać go słabiej tylko w przypadku osób, których kariera zawodowa jest już od dłuższego czasu związana z wysokimi szczeblami korporacyjnej władzy. Znam setki ludzi, których decyzja o samodzielności biznesowej, założeniu firmy doradczej, wynika z braku perspektyw zatrudnienia z racji wieku – to przeważnie menedżerowie średniego szczebla. Przyczyn jest wiele, począwszy od kosztów pracy związanej z kandydatem, sposobu pracy właściwego dla wieku, predyspozycji, na dużej konkurencji do stanowisk wymagających wiedzy i doświadczenia kończąc – jest ich mniej, a kandydatów coraz więcej, w tym tych młodszych. Tu nie ma jednego złotego środka. Świat się zmienia, miejsca pracy również. Musi się zmienić nasze podejście zarówno do gotowości do pracy i jej zmiany, kształcenia przez całe życie, jak i zabezpieczenia osobistego (odpowiedzialność za samego siebie – od nauki do akumulacji środków), a także wsparcia społecznego i państwowego.

Moja koleżanka ze studiów po 20 latach pracy jako projektantka wnętrz czuje się znudzona i wypalona. Chce zmiany. Jest w procesie poszukiwania, co mogłaby robić, czym się zająć, w jaką stronę przebranżowić. Jest trochę zagubiona. Rozmawia z różnymi ludźmi, ze mną również, analizuje swoje mocne strony i talenty, szuka pomysłów. Ale im więcej się ich pojawia, tym bardziej ona czuje się zagubiona. Takich kobiet i mężczyzn przybywa – po latach w jednej firmie, w jednym zawodzie, chcą zmiany, bo czują, że zwariują, i mają świadomość, że to ostatni dzwonek. Jak im pomóc?

Wypalenie zawodowe to jednostka chorobowa i na początku potrzebny jest diagnosta i lekarz. Samemu sobie nie pomożemy, co więcej, w chorobie możemy popełnić błędy. To nie jest tak, że na ten stan pomoże zmiana pracy. Ona jest ukoronowaniem procesu leczniczego. Dopiero ze zdrową głową można przystąpić do planowania zmiany, i to takiej, która uwzględni wszystko to, co do wypalenia doprowadziło. Popełnienie tych samych błędów w nowej pracy tylko przyspieszy smutny efekt.

A co z tymi, którzy czują, że nic już ich nie spotka, na wszystko za późno? Przecież mają w perspektywie jeszcze przynajmniej 20 lat życia, a często więcej.

Świat, niestety, nie jest pełen przykładów, że w słusznym wieku czeka nas jeszcze wiele i że na nic nie jest za późno. Lansujemy raczej kolorowe ptaki, ludzi, którzy w podeszłym wieku zrobili coś zaskakującego, imponującego, szalonego, a nie ludzi, którzy po prostu są szczęśliwi, bo poukładali sobie życie. Ani modelka 70+, ani podróżnik ryzykant w tym wieku nie są dla setek tysięcy ludzi 60+ wyznacznikiem stylu życia. Owszem, możemy się uśmiechnąć i pogratulować, ale co zrobić z własną codziennością? Przecież nie zaroi się nagle od dobrze opłacanych influencerów, którym siwizna nie przeszkadza w życiu z pasją. Potrzebujemy lansowania zwykłych ludzi, którzy dali sobie radę ze zmianami wynikającymi z równoległe dziejących się procesów ogromnego światowego przyspieszenia, spadku zapotrzebowania na ich tradycyjne kompetencje, i zarazem z własnym wiekowieniem. Potrzebujemy pokazać tych, którzy się ciekawie dostosowali, i nawet jeśli nie czerpią tak wielkiej satysfakcji z życia zawodowego, jaką mieli w najlepszym okresie, to jednak mają z tego frajdę, wspieraną przez inne życiowe aktywności – sport, hobby, poznawanie świata, funkcje w rodzinie, w środowisku społecznym. Potrzebujemy odłączyć mentalnie życiowy sukces od stanowiska i ilości pieniędzy, a podłączyć do niego poczucie sensu i spełnienia, samodzielności i braku strachu przed przyszłością.

Dla mnie najważniejsze jest jednak zadanie biznesu i państwa zmierzające do poprawy kondycji umysłowej i zdrowotnej pokolenia silver. Bez tego nic się nie uda w szerszym wymiarze, sukcesy przedstawicieli starszych pokoleń będą jednostkowe. Żyjemy coraz dłużej i zbyt często oznacza to: coraz podlej.

Masz opinię tytanki pracy, profesjonalistki, sama przyznajesz się do pracoholizmu i tego, że po studiach miałaś poczucie, że musisz pracować więcej niż inni, żeby nadrobić braki. Czy w administracji publicznej i teraz, w świecie biznesu i technologii, miałaś kiedykolwiek poczucie, że musisz pracować więcej i dawać z siebie więcej, bo jesteś kobietą?

Nigdy. Za to zawsze miałam poczucie, że muszę dawać z siebie więcej, bo w młodości zaniedbałam wiele ze swojego potencjału.

Myślisz do przodu, jesteś wizjonerką, chociaż światopoglądowo jesteś (podobno) konserwatywna. Z jednej strony żelazna dama, z drugiej – donkiszotka. Nieustępliwa i twarda urzędniczka państwowa, a jednocześnie otwarta i wrażliwa na ludzi (oraz roboty – empatyzujesz z kopanym mechanicznym psem) przedsiębiorczyni. Introwertyczka, ale czerpiąca energię od innych. Indywidualistka, która uważa, że ludzie wokół są głównym źródłem sukcesu. Posiadanie tak różnych cech pomaga czy przeszkadza ci w życiu?

Nigdy nie uważałam się za światopoglądowo konserwatywną. (śmiech) Za to, jeśli chodzi o zbitkę moich cech, na co dzień po prostu o tym nie myślę, nie tak świadomie. Zostałam wychowana w przywiązaniu do konkretnych wartości i postaw, w moim życiu spotkałam jednak takie osoby, które wprowadziły w to wychowanie modyfikację: „walcz o coś, nie z kimś”. Dlatego moje walki są bezpardonowe, ale zarazem to właśnie osoby z drugiej strony barykady uważam za ważne w życiu, takie, od których się uczyłam i które mnie zmieniały. To prowadzi do szacunku do ludzi niezależnie od ich poglądów – i takie otwarte ministerstwo prowadziłam w samym środku bardzo hermetycznego prawicowego rządu. Nie tylko energię czerpię od innych, lecz przede wszystkim wiedzę. Wiele razy mówiliśmy w tym wywiadzie o wiedzy, o mózgu, o zachowaniu jego sprawności. Ze wszystkimi moimi pozytywnymi i negatywnymi cechami nadal jedno jest dla mnie najważniejszym moim deficytem: wiedza umożliwiająca strategiczne i innowacyjne myślenie, czyli umożliwiająca pomysłowość. Wciąż widzę we własnej za dużo dziur i wciąż próbuję je załatać, co w tych czasach jest w ogóle niemożliwe. Dlatego otaczam się cudzymi mózgami. (śmiech)

Gdzie widzisz się za 10 i 20 lat?

Gdziekolwiek, gdzie będę użyteczna. Nie daję się oczywiście unosić fali, tylko planuję. Strategiczny alians, który zawarliśmy jako spółka z LUX MED, czołowym dostawcą świadczeń medycznych w Polsce, to także mój osobisty sukces. Nowoczesne świadczenia medyczne, nastawione na utrzymanie człowieka w dobrej kondycji psychicznej i zdrowotnej aż do końca życia, to coś, w co będę się z pasją angażować.

Patrzę teraz na powolne odchodzenie mojej mamy i bezsilność z tym związana nie wynika wyłącznie z obserwacji nieuchronnych procesów biologicznych, lecz także ze świadomości długiej historii jej własnych przeoczeń, naszych braków możliwości i wiedzy w rodzinie oraz długiej historii zaniedbań w procesie leczniczym realizowanym przez publiczną służbę zdrowia, wynikających także z braku nowoczesnych rozwiązań cyfrowych i umiejętności ich racjonalnego wykorzystywania. Chociażby tu można wiele zmienić, by poprawić los chorych i starszych osób i ich rodzin, ale mam nadzieję przyłożyć ręce do czegoś więcej. Czas pokaże.

Autor: rozmawiała Aleksandra Laudańska, CEO Silver Content Hub